Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Неправильно подбирает новый персонал

На эту ошибку руководителя отдела продаж указывают такие признаки, как невыполнение плана по закрытым вакансиям, отсутствие воронки подбора новых менеджеров, факт незаменимости действующих сотрудников отдела, а также отсутствие холодного поиска новых работников. Если из этого списка есть хотя бы одна проблема, стоит незамедлительно принять перечисленные меры: 

1. Определить задачу. Это может быть создание нового отдела продаж с нуля, расширение уже действующего, замена уволенных или временно отсутствующих сотрудников, и т. д. 
2. Поставить цель. Например, увеличение выручки на 20 %. Далее надо посчитать, сколько встреч, звонков и продаж нужно для достижения цели в запланированные сроки. И из этого можно понять, сколько менеджеров надо привлечь. 
3. Составить портрет кандидата. Формируется список обязанностей и полномочий, условия для работы, требования к кандидату. Все это в дальнейшем указывается в тексте вакансии. 

Далее проводится прием заявок и собеседование для подошедших кандидатов, трудоустройство на испытательный срок. На всем его протяжении РОП должен взаимодействовать с новыми менеджерами и обязательно организовывать их постоянное обучение. Если его нет, это еще одна грубая ошибка.

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

• изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
• наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
• наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
• помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Не контролирует менеджеров по pipeline

Под pipeline подразумевается разделение сделок продавцов на отдельные стадии. От воронки продаж этот инструмент отличается тем, что позволяет управлять будущим сделки и даже менять его в нужную сторону. Неэффективный руководитель не придает использованию pipeline особого значения, в то время как ответственный РОП предпринимает следующие шаги:

1. Ежедневно проводит собрания с менеджерами для анализа pipeline каждого сотрудника. 
2. Формирует план оплат на неделю и месяц, лично контролирует ход его выполнения. 
3. Дважды в день проверяет статус сделок у каждого подчиненного – в 12:00 и в 15:00.

Кроме этого, эффективный РОП постоянно контролирует динамику клиентов в личном pipeline каждого менеджера, а также отслеживает средний чек и другие ключевые для бизнеса KPI.

Первая ошибка в мотивации персонала – несоответствие мотивационного действия (стимулирования) потребностям, целям работника.

Согласитесь, одинокий сотрудник, получивший за успехи в работе путёвку в детский лагерь, не почувствует себя поощрённым. Мотивационное действие не будет иметь эффекта. Теорию человеческих мотиваций на основе иерархии базовых потребностей человека описал А. Маслоу, графическое изображение этой иерархии известно как «пирамида Маслоу». В основе «пирамиды Маслоу» лежат физиологические потребности, а на вершине – когнитивные, желание знать и понимать, эстетические потребности. Выбирая вид мотивации, необходимо понимать, что пока не заполнена основа пирамиды (не удовлетворены физиологические запросы работника), не имеет смысла заниматься её вершиной. Иначе говоря, чем более материально обеспечен сотрудник, тем более интересна ему моральная составляющая мотивации, работник же финансово стеснённый более восприимчив к материальной мотивации.

Что эффективнее наказывать или поощрять?

Выше мы выяснили, что мотивация – это система сигналов (стимулов), позволяющая работнику соотнести свои действия с запросами работодателя – если качество его работы ниже запросов работодателя, он наказывается (отрицательная мотивация), выше – поощряется и мотивация становится положительной. Соответственно, в такой ситуации говорить о предпочтительности одного вида мотивации – бесполезно. Мотивация должна быть системной.

Может ли быть полезным нарушение мотивационного баланса — преобладание положительной или отрицательной мотивации? Преобладание отрицательной мотивации может быть более эффективно в компаниях, где необходимо поддерживать жесткую дисциплину, соблюдать процедуры и технологии. Она может быть действенна на производственных предприятиях, в компаниях сферы услуг, торговле.

Стоит отметить, что и здесь не всё идеально – преобладание отрицательной мотивации сковывает инициативу, снижает эффективность труда, увеличивает отток кадров. В организациях, где важна творческая работа, инициатива, развитие наказания эффективными не будут. Почему же отрицательная мотивация столь популярна в нашей стране? Работодателю намного проще управлять, используя наказание, управление страхом, чем разбираться в потребностях и мотивах сотрудника и их исследовать. Однако повторимся, отрицательная мотивация не всегда эффективна.

Второй причиной является то, что долгое время в нашей стране преобладала авторитарная система управления, использовался жесткий менеджмент, наказание было приоритетным методом управления. Соответственно, приходится считаться с инерционностью менеджеров «старой школы». В современных рыночных условиях отрицательная мотивация становится все менее эффективной. Преобладание отрицательной мотивации понижает лояльность работников и усиливает отток кадров в положительно мотивирующие организации. Этого в условиях конкуренции нельзя не учитывать.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили  в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник

Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций

Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность

В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены

Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например,  Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов

В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты

По  – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Поощрение рублем

Заработная плата традиционно считается основным мотиватором, и принципы построения ее одинаковы как для подчиненных, так и для руководителей. Материальное стимулирование, как правило, состоит из оклада и переменной части, размер которой зависит от достигнутого за определенный период результата. Кстати, автономные учреждения могут существенно влиять на величину стимулирующих выплат работникам, направляя на эти цели часть внебюджетных средств. Безусловно, это повышает привлекательность учреждения в глазах потенциальных работников, но может оказаться и минусом, если другие организации аналогичного профиля предоставляют более весомые материальные стимулы (к ним особенно чувствительны рядовые работники). Слишком низкая оплата вопреки распространенному мнению работодателей не компенсируется другими мотивационными факторами, поэтому целесообразно держать «планку» денежных выплат на уровне средней по отрасли или отдельной профессиональной группе.

Однако соотношение двух частей зарплаты у сотрудников разного уровня различается. У рядовых работников на премию приходится небольшая доля — в среднем до 15% совокупного вознаграждения. У управленцев переменная часть доходит до 30% заработной платы, а иногда и превышает эту долю.

Как утверждают эксперты в области управления персоналом, высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих работников — стабильный размер выплат не способствует тому, чтобы «болеть» за общее дело, с полной отдачей добиваться результата. Эффективность деятельности будет выше, если управленец окажется напрямую заинтересован в результатах своего труда. Например, руководящему работнику ответственному за наполнение групп, обучающихся по программе повышения квалификации или курсу MBA, стоит установить процент от выручки, полученной от платного обучения.

Но здесь возникает следующий вопрос: за какой период оценивать результаты труда, от которых зависит размер стимулирующих выплат? Продолжительность этого периода для управленцев и подчиненных также будет неодинакова. В отношении последних достаточен срок от месяца до квартала (рядовые сотрудники решают локальные задачи), а результаты деятельности руководителей можно оценить за период от нескольких месяцев до года. Ведь цели, поставленные перед управленцами разных уровней (например, определить популярность нескольких платных услуг, ввести в работу наиболее востребованную из них и получить определенный финансовый результат), зачастую не могут быть достигнуты за короткий срок, они более масштабны, чем задачи подчиненных.

Социальный пакет, являющийся промежуточным звеном между материальными и нематериальными стимулами, также способен увеличить привлекательность организации-работодателя. Правда, по величине соцпакета госучреждения зачастую не могут конкурировать с коммерческими структурами, предлагающими своим сотрудникам добровольное медицинское страхование, бесплатный корпоративный транспорт, организацию и оплату отдыха и др.

Именно поэтому имеющиеся в государственных учреждениях социальные блага необходимо предлагать точно по адресу. В частности, для уборщицы при трудоустройстве в детский сад может сыграть решающую роль наличие бесплатного питания, что совершенно не воодушевит, скажем, замдиректора санатория

Последнему будет более важно получить бонус в виде оплаты сотовой связи, компенсации расходов на бензин или в виде предоставления служебного автомобиля

Как уволить начальника-самодура: реальные способы

Организовать увольнение начальника можно следующими способами:

1. Доказать, что руководитель не соответствует занимаемой должности.
2. Подставить под увольнение.
3. Вынудить руководителя уволиться по собственному желанию.
4. Убедить вышестоящее руководство в том, что начальник ведет себя враждебно по отношению к подчиненным.
5. Обратиться в трудовую инспекцию.

О каждом из этих способов расскажем подробнее, но учтите, что война с начальником требует много ресурсов – прежде всего, моральных. Одержать победу будет проще, если вы заручитесь поддержкой коллег, которым руководитель-тиран не дает спокойно работать.

Не составляет карты рабочего дня

Если РОП не составляет карты рабочего дня, он не имеет ни малейшего представления о том, чем занимаются его подчиненные на протяжении всей смены. Низкая эффективность остается в тени, а перерывы, занимающие большую часть дня, незамеченными. Это исправляется такими способами:

• Назначается сотрудник, чтобы следить за тем, чем занимается каждый менеджер во время рабочего дня: выполняемые им задачи, время и длительность отдыха, решаемые вопросы, число активностей в виде телефонных звонков и встреч с клиентами. 
• Составляется карта рабочего дня. Карта представляет собой таблицу, разделенную на часы. В поля напротив времени вписывается список задач, которыми занимался менеджер в конкретный час. Составлением карт занимается назначенный сотрудник, о котором сказано выше. 

На основе полученных данных из карт рабочего дня проводится анализ. По его результатам нужно определить, какие бизнес-процессы лучше автоматизировать, а какие задачи стоит переложить с менеджеров по продажам на других сотрудников, чтобы исключить непрофильные действия. 

Данко и Паровоз – что это такое и в чем разница?

Одна из популярных классификаций разделяет руководителей по типу мотивации на два типа – «Данко» и «Паровоз». Они заметно отличаются подходом к работе и набором личностных качеств.

«Данко». Это самоотверженный тип, который буквально горит на работе для того, чтобы добиться развития подконтрольной ему компании или отдела. Такой начальник отождествляет себя с компанией, является носителем корпоративных ценностей, стержнем и мотиватором коллектива. Часто такие люди креативны, амбициозны и являются активными сторонниками новшеств в бизнесе.

«Паровоз». Начальники такого плана не могут похвастаться одержимостью Данко. Их работа направлена больше на аналитику, регламентацию, делегирование. Также «Паровозы» могут разделять частную жизнь и работу, поэтому эмоциональное выгорание им не грозит. «Паровоз» – это менеджер по найму, который в случае обнаружения лучших условий для работы переходит на новое место.

У российского руководителя есть два пути достижения успеха компании. Первый – самостоятельно работать практически на пределе возможностей, для чего нужна сильная внутренняя мотивация, которая присутствует далеко не у каждого человека. Второй – нанять «Паровоза», который будет заниматься управлением фирмы, а самому при этом стать акционером, советником или начальником одного из отделов собственной компании.

Как понять, что вы имеете дело с токсичным начальником

Дискомфорт при взаимодействии с человеком не всегда является показателем эмоционального насилия. Отношения «подчиненный – начальник» предполагают строгое соблюдение иерархии и определенных правил. Ваш босс не обязан вам нравиться – он вам не друг и не родственник. Его первостепенная задача – организовать рабочий процесс.

Руководитель имеет право требовать от подчиненных выполнения их прямых обязанностей и применять к ним дисциплинарные меры. Поэтому, если начальник ругает вас за опоздания, не позволяет отвлекаться на соцсети в рабочее время, соблюдает субординацию, не спешите записывать его в самодуры. У вас сформировалось неправильное представление о роли начальника, и в ваших же интересах его пересмотреть.

Говорить об абьюзе и психологической агрессии следует в том случае, если руководитель систематически оскорбляет вас, повышает голос, злоупотребляет своим должностным положением.

Давайте подробнее рассмотрим признаки абьюза со стороны начальства.

1. Эмоциональная несдержанность. Поведение начальника сильно подвержено колебаниям настроения. В моменты эмоционального подъема он весел и добр, охотно общается с подчиненными, шутит. Но если его настроение омрачено чем-то, он выплескивает весь свой негатив на подчиненных: кричит, стучит кулаком по столу, швыряет предметы.
2. Унижения. Начальник имеет право критиковать работу подчиненных, но делать это должен в корректной форме. Не переходить на личности, не ставить под сомнение умственные способности и профессиональные качества работника, не оскорблять его. В противном случае его критика превращается в агрессию.
3. Шантаж и манипуляции. Начальник может использовать свое должностное положение, чтобы заставить работника подчиниться своей воле. Чаще всего с этой целью используются угрозы увольнением или применением различных санкций. Работники, которые дорожат своим рабочим местом вынуждены подчиниться.
4. Дискриминация. Бывает, что босс испытывает личную неприязнь к группе людей, объединенных каким-то общим признаком: национальностью, вероисповеданием, политическими взглядами. С высоты своей должности он пытается всячески принизить ненавистных ему работников: сокращает премию, дает самые сложные задания, относится строже, чем к другим сотрудникам.
5. Обесценивание. Токсичные начальники щедры на критику и скупы на похвалу. Если подчиненный достиг выдающихся результатов – то это всего лишь счастливая случайность. Вместо поощрения его скорее всего ждет повышение рабочей нагрузки.
6. Отсутствие четких указаний. По мнению токсичного начальника подчиненный должен сам додуматься, что тот от него требует. Такая позиция очень удобна – всегда можно найти, к чему придраться, и заставить переделывать.
7. Безапелляционность. Такой начальник уверен, что он всегда прав. А даже если не прав, подчиненным воспрещается указывать ему на ошибки. При этом ответственность за его промахи ложится на плечи работников, а он оказывается не при делах.
8. Домогательства. В адрес подчиненных противоположного пола могут сыпаться сальные шуточки и недвусмысленные намеки. Причем, если раньше такое поведение наблюдалось лишь со стороны начальников-мужчин, то сегодня им грешат и женщины.

Стратегическая функция и руководитель

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично – коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее – враг хорошего).